行业深度调整期，房地产企业正经历从传统开发销售向多元运营服务的系统性蜕变。以华润置地、招商蛇口（001979）、保利发展（600048）、中海地产等为代表的头部企业，依托资源禀赋与战略定力，在转型之路上呈现出差异化的探索路径与阶段性成效。透过 2025 年经营数据可见，经常性业务已成为衡量房企发展韧性、穿越行业周期的重要标尺，部分企业通过构建可持续收入与利润结构，率先走出高质量发展新路，其经验为行业转型提供了重要借鉴。
本文中的经常性业务主要是指：房企非一次性开发销售的、可持续的经营性业务，主要体现是获得经常性收入，包括持有型物业租金收入（商业、写字楼、产业园、长租公寓等）、物业管理及增值服务收入、轻资产管理输出收入等持续性、可重复确认的收入；剔除房地产开发销售、资产处置、一次性投资收益等非经常性/一次性收入。与此相应，房企的经常性利润为上述经常性业务对应的扣非后核心净利润，剔除开发业务减值、一次性损益等干扰项。
一、经常性业务为何成为头部企业发展的稳定器
房地产行业告别高增长、高杠杆、高周转的传统模式，转向稳健经营、价值深耕已是必然趋势。在此背景下，持有型物业运营、物业服务、轻资产输出等经常性业务，凭借稳定现金流与抗周期属性，成为头部企业布局的核心方向。
从2025年典型头部企业年报数据来看，经常性业务的收入规模、利润贡献与盈利质量，直观反映出各自转型的进度与成色。
华润置地：转型标杆效应凸显，经常性业务实现质的突破。全年经常性收入占总营收 15.4%，而经常性业务核心净利润占公司核心净利润比重达 51.8%，首次超越开发业务成为第一利润来源。其中经营性不动产业务毛利率高达 71.8%，轻资产管理业务稳健增长，“重资产持有 + 轻资产输出”双轮驱动特征显现，重构盈利结构。
招商蛇口：差异化路径清晰，转型成效稳步释放。全年经常性收入占总营收 15.4%，其中物业服务与产业园运营为核心支柱。依托 “园区开发 + 资产运营 + 物业服务” 特色模式，经常性业务贡献净利润占比超 100%，有效对冲开发业务波动，REITs 全业态布局打通资产退出闭环，转型特色优势持续强化。
保利发展：转型稳步起步，业务结构持续优化。全年经常性收入占总营收 5.56%，以物业服务与基础资产经营为核心。尽管对开发业务依赖度仍较高，但经常性业务利润贡献占比达82.1%，成为稳定盈利的重要力量，当前正加快商业、物业等新增长曲线培育，转型步伐持续提速。
中海地产：盈利质量优异，转型稳健推进。全年经常性收入占总营收5.18%，核心为商业运营业务。虽收入规模偏小，但商业运营毛利率约 65%，盈利质量行业领先，且已通过 REITs 初步打通资产闭环，当前正加大经营性业务布局力度，稳步拓展第二增长曲线。
整体而言，典型头部企业均将转型作为长期战略，从单一开发向“开发+运营+服务”综合模式演进已成行业共识，但因资源禀赋、战略启动时间与执行力度不同，转型进程呈现梯队化差异：华润置地率先完成盈利结构转型，成为行业标杆；万科、招商蛇口转型框架成型、成效显著；保利发展、中海地产立足自身优势，稳健探索、稳步前行，共同勾勒出行业转型的多元实践图景。
二、转型领先企业的经验与启示
上述典型头部企业以经常性业务为特征及重点的转型启动时间跨度均超过 10 年，企业战略布局的前瞻性、资源禀赋的独特性，共同决定了转型成效的差异，其中部分成功经验具备普适性借鉴意义。
（一）战略先行：锚定长期方向，转型启动时间决定先发优势
转型并非短期应急之举，而是基于行业趋势的长期战略选择。典型企业的转型启动时间差异显著，直接影响了当前的转型成效。
华润置地：2010 年前后提出“住宅开发+投资物业”双轮驱动战略，是最早明确经营性业务核心地位的房企之一，2018 年进一步升级为“城市投资开发运营商”，将轻资产管理纳入核心业务板块。
招商蛇口：2015 年通过重组上市，依托招商局集团资源，从成立之初便确立“园区开发+地产开发+资产运营”三位一体模式，转型与主业发展同步启动。
中海地产：2016 年提出“住宅开发+商业地产”双轮驱动，但战略重心长期偏向住宅开发，2020 年后才逐步加大商业运营投入力度。
保利发展：2018 年提出“一主两翼”战略（以房地产开发为主，以物业服务和金融业务为翼），2022 年进一步明确“开发+运营”转型方向，转型启动时间相对较晚。
转型领先企业均以清晰战略为引领，将经常性业务提升至核心战略高度，提前5-10年的布局窗口期，使其能够低成本获取核心城市优质持有资产，积累运营经验与品牌口碑。例如华润置地在2010-2015 年房地产上行周期中，便在一线及强二线城市核心地段布局万象城等商业项目，彼时土地成本与运营成本相对较低，为后续高毛利的经营性业务奠定基础；而后期启动转型的企业，面临核心资产价格高企、市场竞争加剧的压力，转型成本显著提升。当前行业又处于底部调整并逐步筑底阶段，正好为企业转型提供重要战略机遇期。
（二）能力筑基：深耕专业运营，核心能力培育需要长期定力
经常性业务的核心竞争力，在于精细化运营能力与专业服务能力。转型成功的企业，需要摒弃“重开发、轻运营”的传统思维，将运营能力作为核心竞争力打造，而这种能力的积累需要长期投入与实践打磨，难以快速复制，要有长期定力。
华润置地的商业运营能力：以万象城为核心，构建起商业运营的标准化体系与品牌效应，从项目定位、招商选品到运营管理、客户服务形成全链条能力。其商业项目的出租率长期稳定在 95% 以上，核心租户的续约率超 80%，这种能力源于超过 20 年的商业运营经验积累，以及专业的运营团队培养，对于多数仍以开发思维为主、有志于转型的房企而言，只要及时调整战略思维、坚守长期定力，循序渐进培育运营能力，同样能在转型路上逐步突破、积累优势。
招商蛇口的产业园运营能力：依托招商局集团的产业资源，形成“产业招商、园区运营、产业服务”全链条能力，能够为园区企业提供政策对接、产业链整合、投融资等增值服务，连续 7 年蝉联产业园运营行业第一。这种能力虽依托其独特的集团产业生态与政企合作基础，但对于有志于转型的房企而言，无需盲目复制，可立足自身区域资源、行业积淀，从细分产业赛道切入，逐步搭建贴合自身优势的运营体系，通过持续深耕与资源整合，同样能培育出具有自身特色的运营竞争力。
对于转型起步较晚的企业而言，虽暂时缺乏专业的运营团队与标准化的运营体系，可能会采用“外包运营”或“简单出租”的模式，但这并非不可突破的瓶颈。只要树立长期转型意识，逐步组建专业运营团队、搭建标准化运营体系，持续优化持有物业的运营管理，不断提升毛利率与资产回报率，就能逐步培育自身核心竞争力，在转型路上稳步前行。
（三）模式创新：轻重资产协同，模式创新需要资源与政策双重加持
转型的核心难点，在于破解重资产持有带来的资金压力，实现可持续扩张。领先企业通过轻重资产结合、资产证券化等模式创新，有效平衡规模扩张与财务稳健，而这种模式的落地需要强大的资源整合能力与政策窗口期，需要资源和政策的双重加持。
华润置地的轻重资产协同模式：一方面深耕核心城市优质重资产持有，形成稳定的现金流与资产增值；另一方面大力推进轻资产输出，通过品牌与管理输出获取管理费收入，2025 年新签约多个商业轻资产项目，实现管理规模与盈利双增长。这种模式虽以成熟品牌与运营能力为前提，但有志于转型的房企可先从夯实自身运营基础、打造区域特色品牌入手，积累一定的项目运营经验后，逐步探索轻资产合作模式，稳步实现规模与盈利的双重提升。
招商蛇口的 REITs 全业态布局：依托产业园、租赁住房、商业等业态，全品类布局公募 REITs，打通“投融建管退”全周期闭环，盘活存量资产、优化负债结构。这种模式的落地虽需优质底层资产、政策契合度与专业操作能力，但对于想转型的房企而言，可先聚焦自身核心优势业态，培育优质存量资产，贴合政策导向逐步探索资产证券化路径，哪怕从基础的资产盘活模式入手，也能逐步优化财务结构、积累转型经验。
中海地产的低成本融资优势：凭借央企背景与稳健的财务结构，融资成本长期保持在 2.8% 左右的行业低位，能够支撑重资产持有业务的长期发展。这种低成本融资能力虽与企业信用评级、股东背景相关，但对于各类房企而言，均可通过坚守稳健经营、优化债务结构、提升自身信用水平，逐步降低融资成本，同时合理控制重资产投入节奏，结合自身资金实力选择适配的转型路径，同样能实现转型与财务安全的平衡。
（四）生态协同：业务互促共生，资源禀赋决定协同效应的特色
转型并非多元业务的简单叠加，而是构建“开发+运营+服务”相互协同的生态体系，实现 1+1>2 的综合效应，而协同效应的特色，取决于企业的资源禀赋与业务布局，具有较强的独特性。
华润置地的片区统筹开发协同：通过片区统筹开发，将住宅、商业、写字楼、产业园区一体化规划，以商业运营提升片区价值，反哺住宅开发销售，形成空间价值与经济价值的良性循环。这种模式虽需大规模片区开发资源与深度政企合作，但想转型的房企可立足区域深耕，从中小型片区或特色街区开发入手，注重业态协同规划，逐步积累政企合作经验与资源整合能力，打造贴合自身优势的协同发展模式。
招商蛇口的产城融合协同：以园区开发为核心，联动住宅、商业、物业，为产业客户提供“生产 + 生活 + 服务”全场景解决方案，增强客户粘性、提升综合收益。这种协同效应虽依赖集团产业资源与核心城市产城布局，但不具备产业背景的房企，可结合区域产业特色，聚焦细分产业服务，联动本地资源搭建基础服务体系，逐步培育产城融合的核心能力，走出差异化的转型路径。
（五）稳健为本：坚守财务安全，风险抵御能力是转型的底线
行业调整期，稳健的财务结构是转型的前提与保障。转型成效显著的企业，均始终坚守风险底线，优化债务结构、保持流动性安全，为转型提供稳定支撑。华润置地、中海地产长期保持较低融资成本与稳健负债水平，净负债率均控制在 40% 以下，现金短债比超过 2 倍，依托优质经营性资产稳定现金流，有效覆盖利息支出，抵御行业波动。这种财务稳健性虽离不开企业的股东背景与长期风险管控，但对于所有想转型的房企而言，均可立足自身实际，坚守稳健经营底线，合理优化债务结构、管控流动性风险，结合自身资金实力制定循序渐进的转型计划，哪怕是小步慢走，也能逐步筑牢转型根基，实现长期可持续发展。
三、行业转型的趋势展望与发展方向
当前，房地产行业转型已进入深水区与分水岭，典型头部企业的实践表明，转型的核心不在于收入规模的扩张，而在于利润结构的重构、发展韧性的增强与价值创造能力的提升。在新的形势下，行业转型及企业发展将呈现三大趋势：
从“规模优先”向“质量优先”转变：企业将更加注重经常性业务的盈利质量与现金流稳定性，而非单纯追求收入占比，通过提升运营效率、优化业态结构，实现经常性业务利润持续增长。
从“单一布局”向“生态构建”升级：依托核心能力，围绕城市更新、住房保障、产业服务、社区服务等领域，构建 “开发 + 运营 + 服务 + 资本” 的全生态体系，满足人民群众高品质生活与城市高质量发展需求。
从“各自探索”向“协同共进”深化：央国企、优质民企将依托各自优势，在资产盘活、轻资产合作、资本运作等领域加强协同，共同推动行业转型，构建房地产发展新模式。
房地产行业的转型之路，道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。
以华润置地、招商蛇口等为代表的典型头部企业，以静水深流的定力、行稳致远的实践，为行业转型提供了鲜活样本。对于所有房企而言，转型不是选择题，而是生存发展的必答题。唯有立足自身资源禀赋，坚守长期主义、深耕专业能力、创新发展模式、筑牢稳健根基，才能真正穿越周期，实现从传统开发商向城市综合服务商的华丽转身，在高质量发展的道路上笃定前行。
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